Giddens was born and raised in Edmonton, London, and grew up in a lower middle-class family, son of a clerk with London Transport. He was the first member of his family to go to university. He got his first academic degree from Hull University in 1959, and later took a Master's degree from the London School of Economics, followed by a PhD from King's College, Cambridge in 1974. In 1961 he started working at the University of Leicester where he taught social psychology. At Leicester, which was considered to be one of the seedbeds of British sociology, he met Norbert Elias and began to work out his own theoretical position. In 1969 he was appointed to a position at the University of Cambridge, where he later helped create the Social and Political Sciences Committee (SPS - now PPSIS), a sub-unit of the Faculty of Economics.

Giddens worked for many years at Cambridge as a fellow of King's College and was eventually promoted to a full professorship in 1987. He is cofounder of Polity Press (1985). From 1997 to 2003 he was director of the London School of Economics and a member of the Advisory Council of the Institute for Public Policy Research. He was also an adviser to former British Prime Minister Tony Blair; it was Giddens whose "third way" political approach has been Tony Blair's (and Bill Clinton's) guiding political idea. He has been a vocal participant in British political debates, supporting the center-left Labour Party with media appearances and articles (many of which are published in New Statesman). Giddens is a regular contributor to the research and activities of progressive think-tank Policy Network. He was given a life peerage in June 2004, as Baron Giddens, of Southgate in the London Borough of Enfield and sits in the House of Lords for Labour.

Digg  Sphinn  del.icio.us  Facebook  Mixx  Google  BlinkList  Furl  Live  Ma.gnolia  Netvouz  NewsVine  Pownce  Propeller  Reddit  Simpy  Slashdot  Spurl  StumbleUpon  TailRank  Technorati  TwitThis  YahooMyWeb
 
 
 

ORGANIZAŢIILE MODERNE - De ANTHONY GIDDENS

CONCEPTE DE BAZĂ

ORGANIZAŢIILE ŞI VIAŢA MODERNĂ

TEORII DESPRE ORGANIZAŢII
Teoriile lui Weber despre birocraţie
•Relaţiile formale şi informale din interiorul birocraţiilor •Cardul fizic al organizaţiilor •Teoria lui Michel Foucault despre organizaţii: controlul timpului si al spaţiului •Supravegherea în cadrul organizaţiilor •Subsupraveghere •Închisoarea •Birocraţia şi democraţia

DEPĂŞIREA BIROCRAŢIEI?
Modelul japonez

INFLUENŢA MARILOR CORPORAŢII
Extinderea corporaţiilor transnaţionale
•Tipuri de corporaţii transnaţionale
•Curente noi: redimensionarea şi descentralizarea
•Organizaţiile ca reţele

REORGANIZAREA TEHNOLOGIILOR
ŞI A ORGANIZAŢIILOR MODERNE

CONCLUZII

REZUMAT

LECTURI SUPLIMENTARE

TERMENI IMPORTANŢI

CONCEPTE DE BAZĂ
•organizaţie •birocraţie •relaţii formale
•relaţii informale •grupuri sociale

Cândva, cu toţii ne năşteam acasă. Femeile năşteau practic, întotdeauna acolo unde şi locuiau, iar oamenii acordau o mare importanţă locului anume unde se născuseră – în comunitatea locală sau în sat, în această casă sau în cealaltă. De obicei, naşterea se producea în camera mare sau în sufrageria casei locuite. De îndată ce începeau contracţiile viitoarei mame, femeile din partea locului se adunau să o asiste. De obicei, femeile năşteau în faţa locului din cămin, mai ales dacă afară era frig. Se aduceau paie care se împrăştiau pe jos, aşa cum se proceda în staul, atunci cand se năştea un viţel.
La naştere, femeile aveau un alt ajutor decât acela pe care comunitatea îl putea oferi. Timp de secole, ideea de a chema pe cineva din afara comunităţii în ajutor a fost străină gândirii femeilor de la sate. „Femeile se ajută între ele” şi „ajutorul reciproc” sunt formule care se regăsesc constant în scrierile preoţilor şi ale funcţionarilor care înregistrau naşterile în secolul al XVIII – lea şi la începutul secolului al XIX – lea. Personajul principal era moaşa, o femeie cu experienţă în materie de asistare a naşterilor. Moaşa era, de regulă, cunoscută ca „mama bună” : ea era aceea care putea ameliora durerile şi problemele femeilor mai tinere, în momentele cheie ale sarcinii şi la naşterea propriu-zisă. Un document tratat în Franţa, în 1820, menţionează calităţile pe care trebuia sa le posede moaşa. Aceasta trebuia să fie „puternică, robustă, iute, agilă, fără defecte fizice, cu mâini lungi şi pricepute”. Latura spirituală era la fel de importantă: ea trebuia să fie „virtuoasă, discretă, prudentă, educată şi cu maniere decente” (Gelis, 1991).
Pâna în anii ’50, majoritatea britanicilor s-au născut în propriile lor case, iar moaşa contiunua să joace un rol important în viaţa lor. Dar azi, obiceiul de a naşte la spital a devenit un fapt obişnuit, iar această schimbare a condus la unele transformări importante. Puţini dintre noi mai resimţim vre-o legătură emoţională cu locul naşterii noastre. şi de ce am resimţi-o? Locul acela este de acuma un spital larg, impersonal. După ce au existat secole de-a rândul, moaşe, în prezent acestea, fie au că dispărut complet, fie pur şi simplu mai joacă un rol secundar în primele faze ale sarcinii. Naşterea în sine este controlată şi monitorizată de către specialiştii din spital – doctori, asistente medicale şi alt personal medical.
ORGANIZAŢIILE ŞI VIAŢA MODERNĂ

Un spital modern poate fi un bun exemplu de organizaţie. O ORGANIZAŢIE este un grup mare de perosoane, stucturat într-un mod impersonal şi care are menirea de a asigura anumite obiective specifice; în cazul spitalului aceste obiective sunt: îngrijirea bolnavilor şi asigurarea diferitelor forme de tratament medical.
În vremurile noastre, organizaţiile joacă un rol mult mai important în viaţa noastră zilnică decât în vreo altă epocă anterioară. În afara faptului că acestea contribuie la actul nostru de naştere, ele ne marchează traiectoria în viaţă şi ne însoţesc şi atunci când o părăsim. Chiar înainte de a ne naşte, mamele noastre şi probabil şi taţii noştri, au fost cuprinşi în programe de pregătire, controale de sarcină etc., întreprinse de spitale şi alte organizaţii medicale. Fiecare copil născut azi este înregistrat de către organizaţii guvernamentale.
De fiecare dată când folosim telefonul, deschidem robinetul, aprindem televizorul sau călătorim cu o maşină, ne aflăm în contact cu, şi în oarecare măsură depindem de, anumite organizaţii. De obicei, acest lucru înseamnă mai multe organizaţii, aflate toate într-o interacţiune directă, atât între ele cât şi cu noi. De exemplu, compania furnizoare de apă ne oferă convingerea că, atunci când vom răsuci robinetul, va începe să curgă apa. Dar ea este independentă de alte organizaţii, cum ar fi cele care construiec şi repară rezervoarele, care la rândul lor depind de altele... deschidem robinetul acasă, dar apa vine probabil de la mulţi kilometri depărtare. Compania furnizoare de apă, sau mai bine zis grupul de companii furnizoare de apă, sunt nu doar furnizorii noştri, ci şi ai altor zeci de milioane de oameni simultan. Putem înmulţi de zece ori efortul companiei, căci aprovizionarea constantă cu apă, reprezintă doar unul dintre modurile în care suntem dependenţi de organizaţii.
Trebuie să ţinem cont de faptul că, de-a lungul istoriei umanităţii, înainte ca nivelul dezvoltării organizaţiilor să devină atât de ridicat ca azi, oamenii nu se puteau folosi de aspecte ale vieţii pe care acum aproape că le ignorăm. De exemplu, acum un secol, în Marea Britanie, puţine case erau dotate cu canalizare, iar o bună parte din apa folosită era poluată şi purtătoare de numeroase boli şi epidemii. Chiar şi azi, pe arii extinse din societăţile cele mai puţin dezvoltate (de exemplu, Asia sau Africa), nu există canalizare; oamenii aduc apă în fiecare zi de la un izvor sau puţ, iar acesta poate conţine bacterii care raspândesc boli. În societăţile moderne, apa potabilă este verificată cu rigurozitate împotriva contaminarii; acesta implică şi mai multe organizaţii – şi anume autorităţile răspunzătoare de standardele de sănătate.
Dar influenţa copleşitoare pe care organizaţiile au ajuns să o execite asupra vieţii noastre nu poate fi concepută întru totul ca fiind benefică. Organizaţiile au adesea ca efect faptul că nu putem deţine control asupra lucrurilor şi le pun sub controlul unor funcţionari sau experţi, asupra cărora nu putem avea vreo influenţă. De exemplu, ni se cere tuturor de către guvern să facem anumite lucruri – să plătim taxe, să ne conformăm legilor, să luptãm în război – sau să suportăm anumite pedepse. Ca surse de putere socială, organizaţiile pot supune astfel individul unor imperative cărora nu li se poate impotrivi.
În acest capitol ne vom ocupa de apariţia organizaţiilor moderne şi de consecinţele dezvoltării lor în viaţa noastră de azi. Vom analiza mai întâi ideile a doi autori care au avut un impact deosebit de puternic asupra gândirii sociologilor referitoare la organizaţii: Max Weber si Michel Foucault. Ne vom îndrepta atenţia apoi asupra unora dintre modurile de funcţionare a organizaţiilor – fie că sunt corporaţii de afaceri sau spitale, şcoli sau agenţii guvernamentale, universităţi sau închisori - şi vom studia diferenţele care există între aceste diferite tipuri. Vom acorda o atenţie deosebită marilor organizaţii de afaceri, care operează tot mai mult pe scara mondială. În încheiere vom observa în ce măsură corporaţiile de afaceri şi alte organizaţii din societatea modernă sunt supuse proceselor majore de schimbare.

TEORII DESPRE ORGANIZAŢII

Max Weber a formulat prima interpretare sistematică asupra apariţiilor organizaţiei moderne. El susţinea că organizaţiile sunt modalităţi de coordonare a activitaţilor umane sau a bunurilor produse de oameni, într-un mod stabil în spaţiu şi timp. Weber sublinia că dezvolatarea organizaţiilor depinde de controlul informaţiei, punând accentul pe importanţa centrală a scrisului în acest proces: o organizaţie are nevoie de reguli scrise pentru a funcţiona şi de dosare în care să fie stocată „memoria” ei. Weber considera organizaţiile ca fiind puternic ierarhice, puterea tinzând să se concentreze către vârf. În acest capitol vom examina dacă teoriile lui Weber sunt veridice. Dacă da, faptul este de o majoră importanţă pentru noi toţi, întrucât Weber detecta atât o luptă, cât şi o legătură între organizaţiile moderne şi democraţie, despre care credea că are consecinţe complexe asupra vieţii sociale.

Teoriile lui Weber despre birocraţie

Toate organizaţiile de mare întindere, după opinia lui Weber, tind prin natura lor să fie birocratice. Cuvântul „birocraţie” a fost inventat de către Monsieur de Gournay în anul 1745, care a adăugat cuvântului „birou”, însemnând atât încăperea cât şi masa de scris, un termen derivat din verbul grecesc „a conduce”. BIROCRAŢIA ar însemna deci conducerea de către funcţionari. Birocraţia ca termen a fost aplicată mai întâi doar funcţionarilor guvernamentali, dar treptat a fost extinsă pentru a defini organizaţiile mari în general.
Conceptul a fost de la bun început folosit într-un mod dispreţuitor. De Gournay vorbea despre puterile crescânde ale funcţionarilor ca despre „o boală numită biromanie”. Romancierul francez Honore de Balzac considera birocraţia „o putere uriaşă deţinută de pigmei”. Acest gen de opinie s-a menţinut până în zilele noastre: birocraţia este frecvent asociată cu hârţogăria, ineficienţa şi risipa. Însă alţi autori au prezentat birocraţia într-o lumină diferită, ca un model al grijii, preciziei şi eficienţei administrative. Birocraţia, susţin ei, este în realitate, cea mai eficientă formă de organizare pe care au conceput-o oamenii deoarece, toate sarcinile sunt reglementate prin reguli stricte de procedură. Poziţia lui Weber asupra birocraţiei se situează undeva între cele două extreme.
Un număr limitat de organizaţii birocratice, evidenţia Weber, au existat şi în societaţile tradiţionale. De exemplu, sistemul funcţionăresc birocratic din China imperială era responsabil pentru afacerile generale ale guvernării. Dar birocraţiile s-au dezvoltat pe deplin abia în vremurile moderne.
După Weber, expansiunea birocraţiei este inevitabilă în societăţile moderne; autoritatea birocratică este singurul mod de adapatare la cerinţele administrative ale sistemelor sociale de mare întindere. Totuşi, Weber considera că birocraţia prezintă multe neajunsuri importante, care au implicaţii semnificative în viaţa socială modernă.
Pentru a studia originile şi natura expansiunii organizaţiilor birocratice, Weber a construit un tip ideal de birocraţie. (Aici „ideal” nu se referă la ceea ce este de dorit, ci la o formă pură de organizare birocratică. Un tip ideal este o descriere abstractă, construit prin accentuarea anumitor trăsaturi preluate din cazuri reale, astfel încât să evidenţieze cele mai mai esenţiale caracteristici ale lor.) Weber a enumerat mai multe caracteristici ale tipului ideal de birocraţie (1978):
• Ierahia clar demarcată a autorităţii. Astfel, sarcinile în cadrul organizaţiei sunt distribuite ca „obligaţii oficiale”. Birocraţia arată ca o piramidă, având poziţia de cea mai mare autoritate de vârf. Există un lanţ al comenzilor de la vârf către bază, care fac posibilă coordonarea luării de decizii. Fiecare înalt funcţionar controlează şi supervizează pe cel aflat pe o treaptă inferioară lui, în cadrul ierarhiei.
• Comportamentul funcţionarilor de la toate nivelurile organizaţiei este reglementat prin legi scrise. Aceasta nu înseamnă că obligaţiile birocratice sunt doar o problemă de rutină. Cu cât funcţionarul deţine o funcţie mai înaltă, cu atât mai mult regulile tind să cuprindă o mai mare varietate de cazuri, presupunând flexibilitate în interpretarea lor.
• Funcţionarii sunt salariaţi, angajaţi cu normă întreagă. Fiecărei slujbe din interiorul ierahiei, îi corespunde un salariu stabilit, fix. Indivizii pot face carieră în interiorul organizaţiei. Promovarea este posibilă pe baza competenţei, a experienţei sau a celor doua calităţi laolaltă.
• Separarea sacinilor funcţionarului din interiorul organizaţiei de viaţa lui personală. Viaţa de familie a funcţionarului este distinctă de activităţile de la locul de muncă, fiind şi fizic separată de el.
• Nici un membru al organizaţiei nu posedă resursele materiale cu care operează. Dezvoltarea birocraţiei, după Weber, separă muncitorii de controlul asupra mijloacelor de producţie. În comunităţile tradiţionale, fermierii şi meşteşugarii aveau de obicei, controlul asupra propriilor lor procese de producţie. În comunităţile tradiţionale, fermierii şi meşteşugarii aveau de obicei, controlul asupra propriilor lor procese de producţie. În comunităţile tradiţionale, fermierii şi meşteşugarii aveau de obicei, controlul asupra mijloacelor lor de producţie şi erau posesorii uneltelor folosite. În birocraţii, funcţionarii nu posedă birourile în care lucrează, mesele la care stau, logistica pe care o folosesc.
Weber credea că, cu cât o organizaţie se apropie mai mult de tipul de birocraţie ideală, cu atât va fi mai eficientă în urmărirea obiectivelor pentru care a fost înfiinţată. El punea adesea în legatură munca la birou cu aparatura sofisticată.
Relaţiile formale şi informale din interiorul birocraţiilor

În analiza sa asupra birocraţiei, Weber acorda un loc aparte RELAŢIILOR FORMALE din cadrul organizaţiilor, relaţiilor dintre oameni aşa cum sunt stabilite de regulile organizaţiei (vezi exemple în fig. 11.1). Weber nu punea accent pe conexiunile informale şi relaţiile din cadrul grupurilor mici care pot exista în orice organizaţie. Dar în birocraţii, modul informal de operare permite adeseori o flexibilitate care nu ar putea fi obţinută altfel.
Într-un studiu devenit clasic, Peter Blau a studiat RELAŢIILE INFORMALE dintr-o organizaţie guvernamentală, care avea ca sarcină investigarea posibililor evazionişti fiscali (Blau, 1963). Agenţii care descopereau probleme de evaziune fiscală pe care nu le stăpâneau îndeaproape trebuia să le discute cu superiorul lor direct; regulile de procedură stabileau că nu aveau voie să consulte colegi care care lucrau având acelaşi nivel ca şi ei. Majoritatea funcţionarilor erau însă reticenţi în a se apropia de superiorii lor, întucât aveau impresia că aceasta ar putea sugera o lipsă de competenţă din partea lor şi le-ar reduce şansele de promovare. Acesta nu numai că le permitea să obţină sfaturi concrete, ci le şi diminua temerile legate de lucrul individual. O reţea coerentă de legături de loialitate este un prim nivel al GRUPULUI SOCIAL, care apare în rândul celor ce lucrează la acelaşi nivel.
Problemele cu care se confruntau aceşti lucrători, concluziona Blau, erau drept urmare rezolvate într-un mod mult mai eficient. Grupul era capabil să conceapă proceduri informale care permiteau iniţiativă şi o mai mare responsabilitate decât erau prevăzute în regulile formale ale organizaţiei.
Reţele informale tind să apară la toate nivelurile organizaţiilor. La vârf, legăturile şi conexiunile personale pot fi mai importante, decât situaţiile formale în care ar trebui să se ia deciziile. De exemplu, se presupune că politicile corporaţiilor de afaceri se stabilesc în şedinţele consiliului de administraţie, de către directori şi deţinătorii principali de acţiuni. În practică, adesea doar câţiva dintre membrii consiliului conduc cu adevărat corporaţia, expunându-şi deciziile informal şi aşteptând decizia consiliului. Reţelele informale de acest tip se pot întinde de asemenea, peste corporaţii diferite. Directorii diferitelor firme se consultă adesea între ei într-un mod informal şi pot face parte din aceleaşi cluburi sau asociaţii cu scopuri recreative.
A decide pâna la ce punct procedurile informale contribuie sau împiedică eficienţa organizaţiilor este un lucru dificil. Sistemele care seamănă cu tipul ideal a lui Weber tind să dea naştere unei adevărate încrengături de modalităţi neoficiale de a rezolva problemele. Aceasta se întâmplă în parte deoarece lipsa de flexibilitate poate fi contracarată printr-o ocolire neoficială a regulilor formale. Pentru cei cu slujbe plicicoase, procedurile informale ajută adesea la crearea unui mediu de lucru satisfăcător. Conexiunile informale dintre înalţii funcţionari pot fi eficiente în moduri care să ajute organizaţia în întregul ei. Pe de altă parte, aceşti funcţionari pot fi mai preocupaţi să promoveze sau să-şi promoveze propriile interese decât pe cele ale organizaţiei.

Cadrul fizic al organizaţiilor

Majoritatea organizaţiilor moderne funcţionează în cadre fizice special concepute. Clădirea care adăposteşte o anumită organizaţie are trăsături specifice, relevante pentru activitatea organizaţiei respective dar are importante caracteristici arhitecturale comune clădirilor altor organizaţii. De exemplu, arhitectura unui spital diferă în unele privinţe de cea a unei firme de afaceri sau a unei şcoli. Pavilioanele separate ale spitalului, cabinetele de conultaţii, sălile de operaţie şi oficiile dau întregii clădiri un aspect anume, în timp ce o clasă poate fi alcătuită din săli de clasă, laboratoare, săli de sport. şi totuşi există o asemănare generală: amândouă conţin coridoare cu uşi de intrare şi folosesc peste tot decoraţii şi mobilier standardizat. Lăsând la o parte ţinuta vestimentară diferită a oamenilor care se află acolo, clădirile în care sunt de obicei, organizaţii moderne au o oarecare asemănare între ele. Şi adesea arată asemător chiar şi din afară, nu doar in interior. Se poate spune că trecând pe lângă o clădire să ne întrebăm: „Aceasta este o şcoală?” Şi să primim răspunsul: „Nu, este un spital”. Deşi sunt necesare diferite modificări interioare, se poate întâmpla ca o şcoală să preia la un moment dat, o clădire care a adăpostit cândva un spital.

Teoria lui Michel Foucault despre organizaţii: controlul timpului şi al spaţiului

Michel Foucault a demonstrat că arhitectura unei organizaţii este direct legată de structura ei socială şi de sistemul de autoritate (Foucault, 1970, 1979). Studiind caracteristicile fizice ale organizaţiilor, putem surprinde noi puncte de vedere asupra problemelor analizate de Weber. Birourile despre care Weber vorbea la modul abstract sunt totodată decoruri arhitecturale – încăperi, separate prin coridoare – în interiorul organizaţiilor. Clădirile firmelor mari sunt construite uneori chiar în sensul fizic ca o ierarhie, în care cu cât poziţia cuiva este mai înaltă, cu atât biroul său se află mai sus; sintagma „etajul de sus” este folosită uneori pentru a desemna pe cei care deţin puterea supremă în organizaţie.
În multe alte sensuri, geografia unei organizaţii afectează funcţionarea ei, mai ales acolo unde sistemele se bazează esenţialmente pe relaţiile informale. Proximitatea fizică facilitează formarea grupurilor primare, în timp ce distanţarea fizică poate polariza grupurile, ducând la o atitudine de opoziţie între „ei” şi „noi” între departamente.

Supravegherea în cadrul organizaţiilor

Modul de dispunere al camerelor, holurilor şi al spaţiilor deschise din clădirea unei organizaţii poate oferi indicii de bază asupra sistemului de operare al autorităţilor sale. În unele organizaţii, grupurile de oameni lucrează în comun, în încăperi necompartimentate. Datorită naturii plicticoase, repetitive a unor tipuri de muncă industrială, cum ar fi liniile de producţie-asamblare, este necesară supravegherea permanentă pentru a se asigura că muncitorii menţin ritmul lucrului. Acelaşi lucru este adesea adevărat pentru munca de rutină pe care o fac dactilografele, care stau laolaltă în camere comune, de unde activitatea poate fi supravegheată de către superiori. Foucault punea mare accent pe măsura în care vizibilitatea sau lipsa ei, în decorul arhitectural al organizaţiilor moderne, influenţează sau determină elementele de autoritate. Vizibilitatea face ca subordonaţii să fie supuşi cu uşurinţă la ceea ce Foucault numea supraveghere, adică supervizarea activităţilor. În organizaţiile din interiorul organizaţiilor moderne, toată lumea, chiar şi cei aflaţi în poziţii relativ înalte de autoritate, este supusă supravegherii; cu cât o persoană este situată mai jos, cu atât este observat îndeaproape comportamentul ei.
Supravegherea îmbracă două forme. Una este urmărirea directă a muncii subordonaţilor de către superiori. Să luăm exemplul unei clase dintr-o şcoală. Elevii stau la mese sau pupitre, de obicei dispuse în rânduri, putând fi văzuţi toţi de către profesor. Copiii trebuie să pară activi sau absorbiţi în munca lor. Desigur, în ce măsură se întâmplă acest lucru în practică, depinde de priceperea profesorului şi de înclinaţia copiilor de a se conforma cu ceea ce se aşteaptă de la ei.
Cel de-al doilea tip de supraveghere este mai subtil, dar la fel de important. El constă în deţinerea de dosare, sau fişe despre viaţa oamenilor. Weber a înţeles importanţa înregistrărilor scrise (astăzi cel mai adesea computerizate) pentru organizaţiile moderne, dar nu a explorat îndeajuns modul în care pot fi ele folosite pentru a reglementa comportamentul. Carnetele cu însemnările angajaţilor oferă adesea istoria completă a muncii lor, înregistrând detalii personale cât şi evaluări ale caracterului. Aceste cărţi de muncă sunt folosite pentru a monitoriza comportamentul angajaţilor şi poate asigura recomandarea în vederea promovării. În multe firme de afaceri, indivizii de la fiecare nivel al organizaţiei prezintă anual un raport asupra performanţei celor aflaţi direct în subordinea lor. Cataloagele din şcoală şi din colegii sunt de asemenea folosite pentru a monitoriza performanţa indivizilor, pe parcursul etapelor organizaţiei.
Organizaţiile nu pot opera eficient dacă munca angajaţilor nu se desfăşoară în mod corespunzător. În firmele de afaceri, aşa cum arată Weber, oamenilor li se cere să respecte un program fix. Activitatea trebuie coordonată constant în timp şi spaţiu, ceea ce se obţine atât prin dispunerea fizică cât şi prin orarul precis şi detaliat al programului. Orarele reglementează avtivităţile în timp şi spaţiu – sau, aşa cum spunea Foucault, ele „distribuie corpurile în mod eficient” în cadrul organizaţiei. Orarele reprezintă condiţia disciplinei organizaţionale, deoarece ele canalizează în aceeaşi direcţie activitatea unui număr mare de oameni. Dacă o universitate nu ar respecta un orar strict de cursuri, de exemplu, s-ar prăbuşi în scurtă vreme într-un haos total. Orarul face posibilă folosirea intensivă a timpului şi spaţiului: fiecare din ele poate corela mulţi alţi oameni în numeroase activităţi.

Sub supraveghere. Închisoarea

Foucault a acordat o mare atenţie organizaţiilor, cum ar fi închisorile, în care indivizii sunt separaţi pentru perioade lungi de timp de lumea din afară. În asemenea organizaţii, oamenii sunt încarceraţi - ţinuţi închişi - departe de mediul social extern. Închisorile ilustrează în amănunt natura supravegherii, deoarece încearcă să exercite maximul de control asupra comportamentului celor din interiorul său. Foucault se întreba: „Este oare surprinzător că închisorile seamănă cu fabricile, şcolile, barăcile sau spitalele care seamănă la rândul lor cu nişte puşcării?” (1979)
După părerea lui Foucault, închisoarea modernă îşi are originea în Panopticon, o organizaţie imaginată de filozoful şi gânditorul socialist Jeremy Bentham în secolul XIX. „Panopticon” era numele dat de Bentham unei închisori ideale pe care şi-o imaginase, şi pe care a încercat în repetate rânduri să o propună guvernului britanic. Proiectul nu a fost dus la îndeplinire întrutotul, dar unele dintre principiile sale de bază au fost încorporate în închisori construite în secolul al XIX-lea în Marea Britanie, Europa şi Statele Unite. Panopticon avea forma circulară, cu celulele construite pe partea din afară. În centru se afla turnul de inspecţie. În fiecare celulă se aflau câte două ferestre, una cu faţa către turnul de inspecţie, cealaltă în afară. Scopul acestei structuri era acela de a-i face pe puşcăriaşi să fie vãzuţi de gardieni în orice moment. Ferestrele turnului erau dotate cu storuri, în aşa fel încât în timp ce personalul închisorii putea ţine prizonierii sub observaţie continuă.

Birocraţia şi democraţia

Foucault avea dreptate în privinţa închisorilor. Chiar şi azi, majoritatea închisorilor seamănă surprinzător de mult cu Panopticon. El avea dreptate şi în legătură cu rolul supravegherii în societăţile moderne, o proglemă care a devenit şi mai mai importantă în prezent datorită impactului crescând al tehnologiilor de informare şi comunicare. Trăim în ceea ce unii au numit societatea de supraveghere (Lyon, 1994), o societate în care informaţiile despre viaţa noastră sunt adunate la diferite tipuri de organizaţii.
Aşa cum am menţionat, organizaţiile guvernamentale deţin imense cantităţi de informaţie despre noi, începând cu înregistrarea datei naşterii, şcolarizarea şi angajamente profesionale, până la nivelul veniturilor, folosit pentru strângerea impozitelor şi informaţiile folosite pentru eliberarea permiselor de conducere şi alocarea numerelor pentru asigurarea naţională. Odată cu dezvoltarea computerelor şi a altor forme de echipament pentru procesarea electronică a datelor, supravegherea ameninţă să pătrundă în cele mai mici detalii ale vieţii noastre. Închipuiţi-vă că aţi auzit despre o ţară cu o populaţie de 26 de milioane de locuitori, în care guvernul operează 2.220 de baze de date, conţinând în medie câte 20 de dosare despre fiecare cetăţean. 10% din populaţie îşi au numele în computerul central al populaţiei. Aţi putea crede că este vorba despre o ţară care este sub dictatură. De fapt este vorba despre Canada (Lyon, 1994).
Diminuarea democraţiei o dată cu progresul formelor moderne de organizare şi control al informaţiei, l-a preocupat în mod deosebit pe Weber. Ceea ce îl îngrijora cel maai mult era perspectiva guvernării de către birocraţi impersonali. Cum poate supravieţui democraţia în faţa puterii crescânde pe care organizaţiile birocratice o exercită asupra noastră? În fond, socotea Weber, borocraţiile sunt necesare, specializate şi ierarhice. Cei din apropierea bazei organizaţiei se află inevitabil concentraţi doar pe îndeplinirea unor sarcini cotidiene şi nu au vreo putere asupra a ceea ce fac; puterea este ţinută de cei care se află înspre vârf. Studentul lui Weber, Roberto Michels (1967) a inventat o sintagmă care a devenit de atunci faimoasă, este vorba despre această pierdere a puterii: în organizaţiile de mare întindere şi, în general, într-o societate dominată de organizaţii, el susţinea că există o lege de fier a oligarhiei. Oligarhia înseamnă puterea de guvernare a unui număr limitat de persoane. După Michels, fluxul puterii către vârful piramidei este pur şi simplu o parte inevitabilă a unei lumi tot mai birocratizate – de unde şi termenul „lege de fier”.

Limitele supravegherii

Weber şi Foucault susţineau că modul cel mai eficient de a conduce o organizaţie este de a maximiza supravegherea, adică de a avea o repartizare clară şi consistentă a autorităţii. Dar această opinie este eronată, cel puţin dacă o aplicăm la firmele de afaceri, care nu exercită (ca în cazul închisorilor) un control total asupra vieţii oamenilor în spaţii închise. De fapt, închisorile nici nu sunt un bun model pentru organizaţii în general. Supravegherea directă s-ar putea să funcţioneze destul de bine atunci când oameni implicaţi, cum se întâmplă cu închisorile, au o atitudine cu precădere ostilă faţă de de cei cu autoritate asupra lor şi nu doresc să se afle acolo unde se află. Dar în organizaţiile în care managerii doresc ca şi ceilalţi sa coopereze cu ei în scopul urmăririi comune a anumitor ţeluri, situaţia este diferită. Prea multă supraveghere directă duce la alinierea angajaţilor, care au impresia că li se refuză orice posibilitate de implicare în munca pe care o desfăşoară (Grint, 1991, Sabel, 1982).
Acesta este unul dintre principalele motive pentru care organizaţiile fondate pe baza principiilor formulate de către Weber şi Foucault, cum ar fi fabricile de mari dimensiuni, cu linii de producţie-asamblare şi ierarhii rigide ale autorităţii, s-au confruntat până la urmă cu mari probleme. Muncitorii nu erau înclinaţi să se dedice muncii lor în asemenea decoruri; supravegherea continuă era de fapt necesară pentru a-i determina să lucreze rezonabil, dar provoacă resentimente si adversitate.
Oamenii sunt predispuşi de asemenea, să înfrunte un nivel prea ridicat al supravegherii în cel de-al doilea sens menţionat de Foucault, colectarea de informaţie scrisă despre ei. Acesta a fost chiar unul dintre principalele motive care au dus la destrămarea societăţilor comuniste în stilul celor sovietice. În aceste societăţi, oamenii erau spionaţi cu regularitate de către poliţia secretă sau de către alţii aflaţi în serviciul ei, fie ei rude sau vecini. Guvernul deţinea informaţii detaliate despre cetăţenii ţării pentru a putea stopa de îndată orice poziţie împotriva dominaţiei sale. Rezultatul era o formă de societate autoritaristă din punct de vedere politic şi, în ultima perioadă, ineficientă economic. Într-adevăr, întreaga societate ajungea să semene cu o uriaşă închisoare cu toate nemulţumirile, conflictele şi modul de opoziţie pe care le generează închisorile, un sistem de care populaţia s-a eliberat.

DEPĂŞIREA DEMOCRAŢIEI?

Multă vreme, în devoltarea societăţolor occidentale s-a menţinut modelul lui Weber, apropiat de cel al lui Foucault. În activităţile guvernamentale, administraţia spitalelor, universităţi şi organizaţiile de afaceri, birocraţia părea să fie dominantă. Chiar dacă, aşa cum a arătat Peter Blau, întotdeauna se dezvoltă o selecţie socială informală în cadrele birocratice şi ea este în realitate cea care funţionează, se părea că viitorul avea să adeverească anticipaţiile lui Weber: o birocratizare constantă crescândă.
Birocraţii încă mai există în Occident, dar ideea lui Weber că o ierarhizare de mari dimensiuni, începe să pară arhaică. Numeroase organizaţii se restructurează în aşa fel încât să devină mai puţin şi nu mai mult ierarhizate. În acest proces, multe corporaţii de afaceri din Occident urmează aşa-zisul „model japonez”.
Modelul japonez

Se spune asesea că succesul economic al Japoniei este datorat în principal caracteristicilor distincte ale corporaţiilor japoneze mari, care diferă substanţial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc în mai multe privinţe de caracteristicile pe care Weber le asocia cu birocraţia:
• Luarea de decizii de sus în jos. Marile corporaţii japoneze nu formează o piramidă a autorităţii, aşa cum a trasat-o Weber, fiecare nivel fiind corespunzător numai faţă de cel aflat mai sus. Lucrătorii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei sunt consultaţi în legătură cu politicile pe care conducerea intenţionează să le aplice şi chiar cei mai importanţi funcţionari se întâlnesc cu regularitate cu ei.
• Mai puţină specializare. În organizaţiile japoneze, angajaţii sunt mult mai puţin specializaţi decât omologii lor din Occident. Să luăm exemplul lui Sugao, aşa cum a fost descris de către William Ouchi (1982). Sugao este un absolvent de facultate care tocmai s-a angjat la Mitsubeni Bank din Tokio. El va deţine în firmă o poziţie de asistent de manager, petrecându-şi primul an învaţând în general cum funcţionează diferitele departamente ale băncii. Apoi va lucra într-o sucursală locală un timp, în calitate de casier, după care va fi adus înapoi la sediul central al băncii pentru a învăţa despre finanţe comerciale. Apoi va fi detaşat din nou la o sucursală, unde se va ocupa cu împrumuturile. De acolo se va întoarce probabil la un sediu central, pentru a lucra la departamentul personal. Între timp vor fi trecut zece ani, iar Sugao va fi ajuns şef de secţie. Dar procesul rotirii slujbelor nu se opreşte aici. Se va muta din nou la o altă sucursală a băncii, unde va avea de-a face probabil de astă-dată cu finanţarea micilor întreprinzători, apoi se va întoarece la sediul central într-un alt post.
Când Sugao va ajunge la apogeul carierei sale, după aproximativ 30 de ani de la
începutul său ca stagiar, va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante. Prin
contrast, un stagiar tipic în managementul bancar din America de aceeaşi vârstă se va specializa cu siguranţă de la bun început într-un anumit domeniu bancar, unde va rămâne până la vârsta de pensionare.
• Siguranţa postului. Marile corporaţii din Japonia sunt obligate să-şi menţină oameni angajaţi pe viaţă: funcţionarul are o slujbă garantată. Salariul şi responsabilitatea depind de vârstă – de perioada individului, lucrată la firma respectivă – mai curând decât o luptă competitivă pentru promovare.
• Orientarea către lucrul în grup. La toate nivelele corporaţiei, oamenii sunt implicaţi în mici „echipe” de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile şi nu membrii indviduali sunt evaluate ca performanţă. Spre deosebire de omologii lor occidentali, „ştatul de funcţiuni ale organizaţiei din companiile japoneze – hărţile sistemului de autoritate – indică doar grupuri, nu poziţii individuale. Acest lucru este important deoarece contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei.
• Contopirea muncii cu viaţa privată. În tabloul făcut de Weber birocraţiei, există o clară demarcaţie între munca oamenilor din cadrul unei organizaţii şi activităţile lor din afara ei. Acest lucru este de fapt adevărat pentru majoritatea corporaţiilor occidentale, în care relaţia dintre firmă şi angajat este doar economică. Spre deosebire de acestea, corporaţiile japoneze se îngrijesc multe dintre nevoile angajaţilor lor, pretinzând în schimb un nivel înalt al loialităţii faţă de firmă. Angajaţii japonezi, începând cu lucrătorii din prăvălia de la parter şi până la funcţionarii din vârful clădirii poartă adesea uniforma companiei. Este posibil să se întâlnească pentru a cânta „cântecul companiei” în fiecare dimineaţă şi iau parte cu regularitate la activităţile recreative organizate de cãtre corporaţie, la sfârşit de saptămână. (Câteva corporaţii occidentale, cum ar fi IBM si Apple, au acum cântece ale companiei). Lucrătorii primesc beneficii materiale din partea companiei, în plus faţă de salariile lor. De exemplu, firma producătoare de aparatură electrică Hitachi, studiată de către Ronald Dore (1980), asigură cazare pentru toţi angajaţii necăsãtoriţi şi aproape jumătate dintre angajaţii bărbaţi căsătoriţi. Copiii acestora puteau beneficia , pentru educaţie, de împrumuturi din partea companiei, care pot ajuta financiar şi în cazul unor nunţi sau înmormântări.
Statele Unite indică faptul că luarea unor decizii „de jos în sus” se dovedeşte valabilă şi în afara Japoniei. Lucrătorii par să răspundă pozitiv faţă de nivelul mai înalt de implicare pe care-l oferă aceste uzine (White şi Trevor, 1983). Pare de aceea rezonabil să tragem concluzia că modelul japonez oferă câteva lecţii relevante pentru conceptul weberian de birocraţie. Organizaţiile care se pot asemăna cu tipul ideal al lui Weber sunt probabil mult mai puţin eficiente în realitate decât par, deoarece nu permit angajaţilor de la nivelurile inferioare să câştige sentimentul autonomiei faţă de sarcinile lor de lucru sau a implicării în acestea.
Înfăţişând exemplul corporaţiilor japoneze, Ouchi (1979, 1982) susţinea că există limite evidente ale ierarhiei birocratice, aşa cum era definită de Weber. Suprabirocratizarea organizaţiilor duce la „fisuri interne” în funcţionare din cauza naturii lor rigide, inflexibile şi lipsite de implicare. Formele de autoritate pe care Ouchi le numeşte clanuri – grupuri în care există legături personale strânse între membri – sunt mai eficiente decât tipurile de organizare birocratică. Grupurile de lucru din firmele japoneze sunt un exemplu, dar în interiorul organizaţiilor occidentale se dezvoltă adesea şi sisteme informale de tip ,,clan”.
INFLUENŢA MARILOR CORPORAŢII

Unele corporaţii japoneze au avut un succes ramarcabil pe piaţa mondială, printre care multe firme, cum ar fi Toyota, Sony sau Mitsubushi, care au devenit nume de marcă în Occident. Să ne ocupăm în continuare mai amănunţit de corporaţiile globale şi de companiile de afaceri pe scară mare. Sunt de obicei denumite corporaţii transnaţionale (sau multinaţionale).
Termenul „transnaţional” este preferabil, întrucât desemnează companiile care activează peste graniţele naţionale, mai curând decât pur şi simplu în interiorul unora sau mai multor naţiuni. O corporaţie transnaţională este o companie care are uzine sau filiale în două sau mai multe ţări.
Cele mai mai mari companii transnaţionale sunt gigantice, valoarea totală a vînzărilor depãşind produsul naţional brut al multor ţări. Jumătate dintre cele o sută de unităţi economice printre care cele mai mari din lume sunt azi naţionale, în timp ce cealaltă jumătate sunt corporaţii transnaţionale! Întinderea operaţiilor acestor companii este uluitoare. Primele 600 de companii mari transnaţionale deţin mai mult de o cincime din producţia totală, industrială şi agricolă, în economia globală. Aproximativ 70 dintre aceste companii gigant asigură jumătate din totalul vânzărilor globale (Dicken, 1992). Veniturile primelor 200 de mari companii au crescut de zece ori de la mijlocul anilor ’70 până în anii ’90. De-a lungul ultimilor 20 de ani, activităţile companiilor transnaţionale au devenit tot mai globale; doar trei dintre cele mai mari 315 companii din lume în 1950 aveau fabrici de producere a pieselor în peste 20 de ţări, faţă de paste 50 în prezent. Acestea constituie încă, o mică minoritate; majoritatea companiilor transnaţionale au sucursale în două până la cinci ţări.
80 dintre primele 200 de corporaţii transnaţionale din lume au sediul în Statele Unite şi contribuie la puţin peste jumătate din totalul vânzărilor. Participarea companiilor americane a scăzut totuşi semnificativ din anii ’60, perioadă în care companiile japoneze au avut o creştere spectaculoasă: în 1960 doar cinci companii japoneze se aflau printre primele 200 faţă de 28 în 1991. Contrar credinţei comune, cea mai mare parte a investiţiilor companiilor transnaţionale are loc în interiorul lumii industrializate. Cu toate acestea, implicarea companiilor transnaţionale în ţările Lumii a Treia este în curs de extindere, Brazilia, Mexicul şi India deţinând cele mai înalte niveluri ale investiţiilor străine începând cu 1970 cea mai rapidă rată a creşterii investiţiilor corporaţiilor a fost cea din ţările recent industrializate din Asia: Singapore, Hong Kong, Coreea de Sud şi Malaesia.
Extinderea corporaţiilor transnaţionale

Extinderea corporaţiilor transnaţionale din ultimii 30 de ani nu ar fi fost posibilă fără progresele din transporturi şi comunicaţii. Călătoria cu avionul permite în prezent oamenilor să se deplaseze în jurul lumii cu o viteză care ar fi părut de neconceput cu doar o jumătate de secol în urmă. Dezvoltarea unor cargoboturi extrem de mari (supertrailere), împreună cu cea a containerelor care pot fi transferate direct dintr-un tip de transport într-un altul, fac posibilă transportarea rapidă a materiei prime.
Tehnologiile comunicaţionale permit în prezent comunicarea aproape instantaneu între părţi opuse ale lumii. Sateliţii au fost utilizaţi pentru telecomunicaţii comerciale încă din 1965, când primul stelit permitea desfăşurarea a 240 de conversaţii telefonice simultan. Actualmente sateliţii asigură 12.000 de conversaţii simultane! Companiile transnaţionale de mari dimensiuni au acum propriile lor sisteme de comunicaţii prin satelit. De exemplu, corporaţia Mitsubishi are o reţea masivă, prin intermediul căreia sunt transmise cinci milioane de cuvinte către şi de la sediul central din Tokyo, în fiecare zi.
Tipuri de corporaţii transnaţionale

Corporaţiile transnaţionale şi-au asumat un rol tot mai important în economia mondială a secolului XX. Ele au o importanţă fundamentală în diviziunea internaţională a muncii – distribuţia mondială a locurilor de muncă. Aşa cum economiile naţionale au devenit tot mai concentrate – dominate de un număr limitat de companii foarte mari – la fel s-a întâmplat şi cu economia mondială. În cazul Statelor Unite şi a mai multor ţări industrializate de marcă, firmele care domină pe plan naţional au totodată o prezenţă pe plan internaţional diversificată. Multe sectoare ale producţiei mondiale (cum ar fi agro-afacerile) sunt ologopolii, adică producţia este controlată de trei sau patru corporaţii, care domină piaţa. De-a lungul ultimelor două-trei decenii, oligopoliile internaţionale s-au dezvoltat în producţia de automobile, microprocesoare, industria electronică şi de alte bunuri de consum comercializate în lumea întregă.
H.V. Perlmutter împarte corporaţiile transnaţionale în trei tipuri. Primul constă din corporaţiile transnaţionale etnocentrice, în care politica companiei este stabilită şi, pe cât posibil, pusă în practică, de la sediul central din ţara de origine. Companiile şi uzinele deţinute de corporaţia-mamă peste tot în lume sunt extensii culturale ale companiei iniţiale, iar practicile ei sunt standardizate la nivel internaţional. O a doua categorie este cea a corporaţiilor transnaţionale policentrice, în care sucursalele de peste Ocean sunt conduse de către firmele locale din fiecare ţară. Sediul din ţară sau ţările de origine a companiei principale stabileşte linii mari, în interiorul cărora companiile mari îşi girează propriile afaceri. În ultimul rând, corporaţiile transnaţionale geocentrice, cu o structură managerială intrnaţională. Sistemele lor manageriale sunt integrate pe o bază globală, iar managerii din primul eşalon sunt foarte mobili, deplasăndu-se dintr-o ţară în alta după necesităţi (Perlmutter, 1972).
Dintre toate corporaţiile transnaţionale, companiile japoneze tind să fie cele mai entocentrice, după estimările lui Perlmutter. Operarea lor la nivel mondial este de obicei, strict controlată de către corporaţia-mamă, uneori cu implicarea apropiată a guvernului japonez. Ministerul Japonez al Comerţului Internaţional şi al Industrei (MITI) joacă un rol direct în supravegherea întreprinderilor străine stabilite pe teritoriul japonez decît în cazul guvernelor occidentale. MITI a produs o serie de planuri de dezvoltare care a coordonat răspândirea peste ocean a firmelor japoneze în ultimele două decenii. Unul dintre tipurile distinctive japoneze de corporaţii transnaţionale constă din marile companii comerciale sau sogo shosha. Acestea sunt conglomerate colosale care se preocupă în principal de finanţarea şi asigurarea comerţului. Ele oferă servicii financiare, organizatorice şi informaţionale altor companii. Aproximativ jumătate din exporturile şi importurile japoneze sunt prin primele cele mai mari zece sogo shosha. Unele, cum ar fi Mitsubishi, au de asemeni, propriile lor interese bazate pe producerea de bunuri.
Curente noi: redimenesionarea şi descentralizarea

În pofida succesului lor schimbarea organizaţională se accelerează în rândul companiilor care operează la nivel global. Există difernţe mari între corporaţiile de mari dimensiuni de la sfârşitul anilor ’90 şi cele de la începutul secolului. Aşa cum scria Robert Reich, vorbind despre corporaţiile din Statele Unite:

Corporaţia tipic americană nu mai plănuieşte şi nu mai implementează producţia unor volume mari de bunuri şi servicii; nu mai serveşte într-o varietate largă de fabrici, maşini, laboratoare, inventare şi alte achiziţii tangibile; nu mai foloseşte armate intregi de lucrători şi manageri intermediari... De fapt, corporaţia tipică nici nu mai este americană. Este tot mai mult doar o faţadă, în spatele căreia fac echipă un mănunchi de grupuri descentralizate şi subgrupuri care intră în contact continuu cu unităţi lucrative la fel de răspândite din lumea întreagă (Reich, 1992).

Compania globală care a fost cel mai radical descentralizată într-o perioadă scurtă de timp este Asea Brown Boveri, una dintre cele mai mari firme de inginerie din lume. Venitul ei anual se ridică la peste 30 de miliarde $ USA. Ea a fost împărţită în 1.200 de organizaţii diferite, legate între ele destul de slab. Preşedintele ei, Percy Barvenik, spune: „Creştem continuu dar şi scădem continuu”; compania a disponibilizat mulţi angajaţi în cursul acestui proces. Numărul de funcţionari de la sediul firmei din Zürich a fost redus de la 4.000 la mai puţin de 200 (Naisbitt, 1995).
Un observator comenta: „în anul care urmează toate companiile mari vor gãsi că este din ce în ce mai greu cu - şi în general, vor avea performanţe mai scăzute decât – companiile mai mici, mai rapide, mai inovatoare. Ideea fixă că într-o economie globală uriaşă corporaţiile multinaţionale domină lumea afacerilor este cât se poate de greşită. Cu cât economia mondială devine mai mare şi mai deschisă, cu atât va fi mai dominată de companiile mici şi mijlocii” (ibid., p.47).

Organizaţiile ca reţele

Stanley Davis susţine că firmele de afaceri, ca şi alte organizaţii, devin din ce în ce mai mult reţele, care implică luarea de decizii de jos în sus mai curând, decât invers. Ele se comportă astfel ca rãspuns la presiunile ce decurg din globalizare, o dată cu structurile noi puternice ale schimbării pe care le stimulează. Acolo unde schimbarea devine mai profundă şi mai rapidă, birocraţiile în stil weberian sunt prea greoaie şi prea înţepenite în procedurile lor fixe pentru a se putea acomoda rapid. Aşa cum spune Davis:

Fie că organizaţiile se micşorează ca urmare a redimensionării, cresc prin alianţe sau rămîn la aceleaşi dimensiuni, ele îşi reorganizează totuşi spaţiul interior. Atunci cînd divizezi un întreg în părţi, spaţiul dintre parţi este cel care le uneşte. Spaţiul este intangibil, iar intangibilitatea este din ce în ce mai evidentă atât în economia nouă cât şi în noile ei organizaţii. Imaginea industrială a structurii, de exemplu, este arhitectura de tip malaxor a clădirilor. Imaginea structurii în economia nouă este însă mai asemănatoare cu construcţia atomilor, alcătuiţi din energie şi informaţie, nu din oţel (Davis, 1988).
Reducerea timpului este cheia reorganizării activităţilor în spaţiu. Într-o piaţă globală. Firmele se află sub presiune din partea clienţilor pentru a livra căt se poate de rapid, iar clientul poate fi chiar la capătul celălalt al globului. Sistemul de producţie numit „just in time”, iniţiat de Taiichi Ohno de la Toyota, a fost adoptat de către multe organizaţii de afaceri din afara Japoniei. Se numeşte „just in time” fiindcă materialele ajung la fabrică doar cu puţin timp inainte, de a fi folosite. De aceea nu este nevoie ca ele să fie depozitate într-un spaţiu de producţie o perioadă mai îndelungată. În esenţă, producţia „just in time” înseamnă integrarea tuturor elementelor într-un proces de producţie – incluzând aici implicarea conducerii de la vârf – pentru a reduce din operaţiile superflue care duc la pierderi de timp (J. Blackburn, 1990).
Corporaţiile europene si americane au încercat în ultima vreme să adopte unele dintre aceste practici. Michael Hammer şi James Champy (1993) dau un exemplu de la IBM Credit Corporation, o sucursală a IBM. Până de curând, cererile de credite erau rezolvate intr-o serie de etape, fiecare îndeplinită ca o sarcină specializată separată. Cu alte cuvinte, compania era o birocraţie în sensul dat de Weber. Procesul luării de decizii în legătură cu acordarea de credite dura în medie cam şapte zile, dar uneori putea necesita o perioadă de pănă la două săptămâni. Între timp, unii dintre solicitanţii de credite preferau alte locuri.
Pentru a vedea dacă această situaţie putea fi simplificată şi redusă, un grup de consultanţi manageriali au înaintat ei înşişi o astfel de cerere de finanţare, cu care au parcurs toate etapele procesului de autorizare. Persoanelor din fiecare birou li s-au cerut să trateze cererea aşa cum ar fi făcut-o de obicei, doar să o facă imediat, să nu o adauge la teancul de hârtii de pe masa lor. Consultanţii au descoperit că munca reală dura cu totul doar 90 de minute. Restul – cea mai mare parte a celor şapte zile – era ocupat de înaintarea cererii de la un departament la altul.
Întregul proces necesita o schimbare pentru a îmbunătăţi eficienţa, nu doar paşii individuali. Specialiştii din fiecare birou au fost înlocuiţi cu funcţionari cu atribuţii generale care puteau urmări procesul de creditare de la început pâna la sfârşit. Rezultatul a fost extraordinar. Circuitul de şapte zile a fost redus la patru ore şi era nevoie de mai puţine persoane decât pentru modelul vechi, anevoios.

REORGANIZAREA TEHNOLOGIILOR ŞI A ORGANIZAŢIILOR MODERNE

Organizaţiile din societăţile moderne, se preocupă de reorganizarea spaţiului şi timpului. Astăzi, tehnologia informaţiei şi comunicaţiile electronice fac posibilă transcenderea spaţiului si controlul asupra timpului în moduri necunoscute chiar în trecutul relativ apropiat. Faptul că informaţii complexe, stocate în computere, pot fi transmise instantaneu în jurul lumii, modifică unele aspecte ale vieţii noastre. Procesele de globalizare care sunt atât produsele cât şi forţa motrice din spatele acestor tehnologii, contribuie de asemenea, la schimbarea formei multor organizaţii. Acesta este îndeosebi adevărat pentru corporaţiile de afaceri, care trebuie să concureze între ele pe piaţa mondială.
Organizaţiile trebuie să aibă un loc, nu-i aşa? Este exact ceea ce gândea Foucault. Într-un anume sens, opinia sa este valabilă. Zona de afaceri dintr-un mare oraş, cu şirul ei impunător de clădiri care se înalţă spre cer, constituie o mărturie a acestui adevăr. Aceste clădiri, care găzduiesc birourile conducerii si personalului marilor corporaţii, bănci şi aşezăminte financiare, tind să se concentreze pe arii restrănse.
Dar în acelaşi timp, organizaţiile mari de azi se află „nicăieri”. Ele constau din multe grupuri şi indivizi dispersaţi, care alcătuiesc grupuri de oameni lucrând impreună în acelşi spaţiu fizic al clădirii cu birouri. Aceasta se întâmplă parţial datorită uşurinţei cu care comunică azi oamenii între ei, instantaneu pe tot globul, o trăsătură care va fi dezvoltată în continuare de reţelele informaţionale. O altă cauză este şi creşterea importanţei informaţiei, mai curând decât a bunurilor fizice, în structurarea existenţei noastre sociale.
Locurile fizice şi bunurile nu au posibilitatea de a ocupa acelaşi spaţiu, dar locurile fizice şi informaţia pot produce o serie de impulsuri electronice. Astfel că organizaţiile nu sunt la fel de constrânse „să fie„ undeva în aceeaşi măsură ca mai înainte. Unde se află, de exemplu, Bursa de mărfuri? În centrul Londrei, acolo unde comercianţii se agită într-o încăpere schimbând între ei diferite „hârtii„? Toate acestea au luat sfârşit. Bursa de mărfuri nu mai este, ca pieţele de altădată, un loc fizic pentru cumpărarea de mărfuri en gros şi de acţiuni. S-ar putea spune că ea se află peste tot şi nicăieri. Bursa de mărfuri constă dintr-un număr mare de dealeri, majoritatea lucrând pe computer în birouri şi decoruri diferite, şi care sunt într-un continuu contact direct traversând lumea, cu omologii lor din New York, Paris Tokyo şi Frankfurt. Corporaţia de mari dimensiuni este din ce în ce mai puţin o mare afacere decât o „reţea de intreprinderi” – o organizaţie centrală care concentrează laolaltă firme mici. IBM, de exemplu, care îşi păzea cu stricteţe mai înainte autosuficienţa, s-a asociat în anii ’80 şi începutul anilor ’90 cu câteva duzini de companii cu sediul în SUA şi peste 80 firme cu sediul în străinătate, pentru a împărţi planificarea strategică şi a depăşi împreună problemele legate de producţie.
Unele corporaţii rămân puternic birocratice şi puternic centrate într-o anumită ţară. Majoritatea însă nu mai sunt nu mai sunt localizate undeva anume. Vechea corporaţie transnaţională îşi desfăşoară activitatea mai mult de la sediul central, iar unităţile ei de producţie şi sucursalele de peste ocean erau controlate de acolo. Astăzi, o dată cu transformarea spaţiului si timpului menţionată mai sus, grupuri situate în orice parte a lumii pot conlucra cu altele, prin intermediul comunicaţiilor şi a computerului. Naţiunile încă mai încearcă să influenţeze fluxul informaţiei, al resurselor şi al banilor dincolo de graniţele lor. Dar tehnologiile comunicaţionale moderne fac ca acest lucru să fie tot mai dificil dacă nu imposibil. Cunoştinţele şi finanţele pot fi transferate pe glob sub formă de impulsuri electronice care se deplasează cu viteza luminii.
CONCLUZII

Reţelele, care implică o mare cantitate de luare de decizii de jos în sus, sunt oare calea către viitor, care ne îndepărtează cu totul de opiniile cele mai pesimiste ale lui Weber? Unii cred că da, dar trebuie să fim totuşi prudenţi în exprimarea opiniilor. Sistemele birocratice sunt mai fluide în interior decăt îşi închipuia Weber şi sunt tot mai ameninţate de alte forme de organizare, mai puţin ierarhice. Dar probabil că nu vor dispărea cu totul, asemeni dinozaurilor. În viitorul apropiat, se pare că va exista o permanentizare între tendinţele către marile dimensiuni, impersonalizate şi organizare ierarhică, pe de o parte, şi influenţele opuse, pe de-alta.
1. Organizaţiile joacă un rol central în viaţa noastră, în prezent. Organizaţia poate fi definită drept o asociaţie de oameni, de mari dimensiuni, alcătuită cu scopul de a îndeplini anumite obiective. Printre exemplele de organizaţii se numără corporaţiile de afaceri, agenţiile guvernamentale, şcolile, universităţile, spitalele şi închisorile.
2. Toate organizaţiile moderne sunt în oarecare măsură birocratice prin natura lor. Birocraţia implică o clară determinare a ierarhiei autorităţii; reguli scrise care guvernează conduita funcţionarilor oficiali (cei care muncesc cu normă întreagă pentru un salariu); şi o separare între sarcinile funcţionarilor în interiorul organizaţiei şi viaţa din afara ei. Membrii organizaţiei nu sunt posesorii resurselor materiale cu care lucrează. Max Weber susţinea că democraţia modernă este un mijloc foarte eficient de organizare a unor mari mase de oameni, care oferă siguranţa că deciziile sunt luate după criterii comune.
3. Reţelele informale tind să se dezvolte la toate nivelurile, atât în interiorul cât şi între organizaţii. Studiul acestor legături informale este la fel de important ca şi caracteristicile formale asupra cărora se concentra Weber.
4. Lucrările lui Weber şi Michels identifică o tensiune între birocraţie şi democraţie. Pe de-o parte, procesele de lungă durată ale centralizării şi luării de decizii sunt asociate cu dezvoltarea societăţii moderne. Pe de-alta, una dintre trăsăturile cele mai importante ale ultimelor celor două secole a fost presiunea crescândă către obţinerea democraţiei. Cele două curente se află în poziţie conflictuală, nici unul dintre ele nefiind dominant.
5. Decorul fizic al organizaţiilor influenţează puternic trăsăturile lor sociale. Arhitectura organizaţiilor moderne este strâns legată de supraveghere, ca mijloc de asigurare a obedienţei faţă de deţinătorii autorităţii. Supravegherea se referă la supervizarea activităţii oamenilor, cât şi la ţinerea de dosare şi fişe despre ei.
6. Corporaţiile japoneze diferă semnificativ de majoritatea companiilor occidentale, în ce priveşte caracteristicile lor ca organizaţii. Lucrătorii de la nivelurile inferioare sunt des consultaţi de către personalul managerial; salariul ca şi responsabilitatea, sunt legate de vârstă şi experienţă; iar grupurile, mai curând decât indivizii, sunt evaluate ca performanţă. Deşi nu s-a putut demonstra că toate aceste explică de ce performanţele economice ale Japoniei le-au depăşit pe acelea ale majorităţii ţărilor occidentale, unele firme din Occident, au adoptat unele aspecte ale sistemului de management japonez în ultimii ani.
7. Marile corporaţii de afaceri domină în economiile capitaliste moderne. Când o corporaţie se află intr-o poziţie de comandă într-o anumită industrie, avem de-a face cu un monopol. Ce mai comun tip este oligopolia, în care un grup restrâns de mari corporaţii controlează o anumită industrie. Odată cu globalizarea economiei, majoritatea marilor corporaţii au devenit transnaţionale sau companii multinaţionale. Ele operează în afara graniţelor naţionale, în două sau mai multe ţări.
8. Marile corporaţii de afaceri au început să se restructureze în ultimii ani. Ca rezultat al „redimensionării” – împărţirea personalului prin reorganizare internă – ele devin tot mai simple şi mai puţin birocratice. Multe din ele au devenit reţele relaxate de grupuri, mai degrabă decât ierarhii birocratice în sensul dat de Weber.
9. Aproape cu siguranţă, organizaţiile birocratice nu vor dispărea, ci vor coexista cu alte tipuri de organizaţii si grupuri.
10. Toate organizaţiile moderne depind de specializarea cunoştinţelor şi de transmiterea informaţiei. Profesionalizarea, împreună cu folosirea sporită a tehnologiilor informaţionale, pot duce la o creştere generală a flexibilităţii organizaţiilor. Impactul acestor schimbări – în orice caz, pâna acum – a fost adesea exagerat.
 
Name
Email
Comment
Or visit this link or this one